Модель дюкана рентабельность

25

Библиотека управления

Показать все разделы библиотеки управления
Р. Н. Шамгунов Доц. кафедры «Инновационный менеджмент» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации», управляющий директор Департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, канд. техн. наук
Опубликовано в журнале «Справочник экономиста»

Компания, которая не имеет стратегии, — это набор активов, отягощенных долговыми обязательствами…

Аналитики

Разработка стратегий стала модой и жизненной необходимостью. Сообщения о все новых и новых стратегиях отраслей, госкорпораций, организаций, банков, коммерческих компаний поступают еженедельно. Выглядят стратегии привлекательно и представляют собой детальное описание деятельности организации — с минимальным набором целевых показателей в конце документа и кратким упоминанием направлений деятельности для достижения данных показателей.

Обычно на написание таких стратегий уходит три-четыре месяца, часто для этого привлекаются внешние консультанты. Однако автору приходилось сталкиваться с ситуациями, когда в компании уже написано две стратегии, но руководство утверждает, что стратегии нет и надо ее обязательно разработать.

Часть компаний идут по другому пути. Например, с постоянной регулярностью на форумах в Интернете (в частности, http://www.forum.cfin.ru/) возникает вопрос такого содержания: «Я молодой специалист. Пришел в компанию недавно. Мне поручили разработать стратегию. Не подскажете, с чего начать?». Для руководства таких компаний стратегия представляет собой толстый отчет о проделанной работе с качественными направлениями деятельности компании, на написание которого нецелесообразно отвлекать руководство или ведущих специалистов. И даже подразделения компании опрашивать не надо — все должен самостоятельно сделать молодой специалист, который прослушал в учебном заведении курс стратегического менеджмента или другой курс, в наименовании которого было слово «стратегия».

Одновременно в России возникает направление, связанное со стандартизацией алгоритма разработки стратегии. Пишутся методики, положения, порядки, инструкции, стандарты, в которых делается попытка по шагам расписать последовательность разработки стратегии. Как правило, такая последовательность ничем не отличается от типичного долгосрочного планирования. Начинается все с опросов подразделений, затем собранный материал обобщается каким-то одним подразделением (чаще всего финансовым или экономическим), долго (месяцами) согласуется со всеми заинтересованными сторонами и руководством компании; туда добавляют SWOT, PEST или иной анализ и полученный фолиант выносят на утверждение совета директоров. Примерно через год работы у компании появляется подготовленная по инструкции и утвержденная стратегия, выполнять которую в общем-то никто и не собирается. Да и выполнять ее иногда просто опасно, так как внешние для компании условия к этому моменту претерпевают существенные изменения, а интересы руководителей совпадают с целями стратегии только формально. В результате в компании возникает ситуация лебедя, рака и щуки из известной басни. Каждый из замов генерального директора по-своему понимает и интерпретирует стратегию, пытаясь навязать ему свое видение.

К сведению. Самое интересное состоит в том, что все участники процесса разработки стратегии по-разному понимают сам термин «стратегия» (вспомним известную притчу про слона и слепых мудрецов, когда каждый мудрец давал определение слону, держась за ту или иную часть его тела). В этом легко убедиться, просто попросив каждого участника разработки стратегии написать ее определение и просмотрев ответы. Разное понимание сути стратегии приводит к разному пониманию, что она должна включать и как ее реализовывать. В одном практически все сходятся: стратегия — это документ, в котором описываются деятельность компании, направления ее долгосрочного совершенствования и ряд целей, которые компания должна достичь в течение установленного срока. В этом их убеждают уже опубликованные стратегии других компаний.

К сожалению, в литературе существует великое множество определений термина «стратегия», и разброс их такой существенный, что выбрать «правильное» определение весьма нелегко. Далее приведены только начальные данные из определений термина «стратегия».

Стратегия — это:

  • определение долгосрочных целей и задач…
  • комплексный план управления…
  • способ…
  • внутренне согласованная конфигурация различных видов деятельности…
  • методы конкуренции и ведения бизнеса…
  • совокупность взаимоувязанных действий…
  • попытка определить важнейшие направления деятельности…
  • путь создания конкурентных преимуществ…
  • искусство быстрых преобразований и т.д.

Автор предлагает использовать следующее определение: стратегия — это согласованная «топами» (топ-менеджерами — высшим руководством компании, включающим генерального директора, его заместителей и директоров по направлениям работ) и собственниками компании система сбалансированных долгосрочных целей развития и путей (программ, проектов, мероприятий) их достижения. Данное определение основано на определении А. Чандлера (A. Chandler) 1962 г.: стратегия — это определение долгосрочных целей и задач предприятия, корректировка деятельности в этой связи и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей. Новое в нашем варианте — фраза «согласованная топами и собственниками компании».

Почему предлагаемое определение является практическим? Оно однозначно показывает, что надо сделать, чтобы сформулировать стратегию компании. Необходимо не просто определить долгосрочные цели и программы, проекты, мероприятия по их достижению, но и согласовать их с собственниками и «топами» компании. Без этого стратегия реализовываться не будет, так как «противоборствующие» стороны будут делать все, чтобы процесс реализации стратегии шел в соответствии с их личными интересами.

Слово «согласовать» предполагает совсем иной подход к разработке стратегии. Невозможно согласовать стратегические цели и пути их достижения с собственниками и топ-менеджерами компании, если они непосредственно не участвуют в процессе их разработки, а весьма быстро на редких заседаниях просматривают материалы, подготовленные для них специалистами или внешними консультантами. Формально они соглашаются с написанной стратегией, но только до момента установления их ответственности за ту или иную цель компании. Кризис во взаимоотношениях происходит при «дележе» ограниченных ресурсов компании (финансовых, материальных, человеческих и др.) на программы, проекты и мероприятия по достижению каждой стратегической цели. Возникает ситуация, когда одним топ-менеджерам ресурсы урезают, а другим — увеличивают в соответствии с разработанной стратегией. Вот тут начинаются настоящие обсуждения, борьба за ресурсы, и не факт, что победит оптимальная для компании линия поведения.

Если лица, принимающие решения, несмотря на утвержденную стратегию, постараются «захватить» как можно больше ресурсов для курируемого ими направления, ресурсы компании будут распределены исходя не из стратегических, а из личных целей заместителей генерального директора. Согласитесь, что гораздо легче достичь поставленного перед вами результата, имея значительные возможности, чем пытаться достичь того же результата, эффективно используя ограниченные ресурсы. Победителем будет тот, кому достанется больше ресурсов, и это приведет к неоптимальной деятельности компании (например, вместо развития дистрибьюторской сети или маркетинга все силы уйдут на создание новых производственных технологий и исследований).

Вполне вероятно также ожидать уклонения от выполнения принятых решений, затягивания сроков работ, формирования дополнительных вариантов инициатив и программ, идущих вразрез с принятой стратегией, дискредитации ранее принятых и утвержденных решений, проектов и программ.

Недаром в стратегическом менеджменте существует выражение: «Стратегия не должна быть правильной, она должна быть согласованной». Потому у руководителей самых успешных компаний Америки на выработку стратегии уходило в среднем четыре года. Стратегия требовала продумывания, обсуждения, она как бы вызревала в процессе коллективной работы руководителей и собственников компаний.

При помощи данного выше определения можно сделать следующие выводы.

1. Стратегические цели являются составляющими стратегии. Ряд авторов исключают стратегические цели из стратегии, считая, что стратегия — это только пути достижения стратегических целей.

2. Цели стратегии и пути их достижения должны определяться собственниками и топ-менеджерами компании. Консультанты и рабочие группы компаний могут предлагать свои варианты стратегий, но выбор одного из них должен происходить не формально, а осознанно собственниками и топ-менеджерами компании с пониманием того, что данный вариант придется реализовывать и отвечать за достигаемые результаты.

3. Собственники и топ-менеджеры компании должны прийти к единому пониманию стратегических целей и путей их достижения и не менять их каждый день или трактовать цели и пути их достижения каждый по-своему.

4. Стратегические цели — это не качественные направления развития компании (аспекты, нюансы, взгляды, правила и пр.), а конкретные показатели, которых компания хочет достичь через N лет (как правило, 3, 5 или 10), например, увеличение на __% доли рынка, обеспечение рентабельности собственного капитала не менее __%, продажа каждый год не менее __% новых товаров и др.

5. Стратегические цели не должны противоречить друг другу. Например, цель разработки новых продуктов не может ставиться при одновременной цели сокращения затрат, включая затраты на инновации и разработки.

6. Цели могут быть достигнуты только при условии реализации проектов и выделения ресурсов на эти проекты. Объем выделяемых финансовых, трудовых, материальных и иных ресурсов должен быть достаточен для реализации проектов и достижения поставленных стратегических целей.

7. Для установления конкретных значений целевых стратегических показателей должна быть составлена финансовая модель компании (прогноз движения денежных средств), включающая затраты на стратегические проекты в инвестиционном потоке модели. Расчеты, проведенные по данной модели, должны подтвердить достаточность собственных и привлекаемых ресурсов для реализации стратегических проектов и, как следствие, достижение поставленных стратегических целей.

8. За реализацию каждого проекта должен отвечать один из топ-менеджеров компании.

В литературе описан целый спектр стратегий, которые используются компаниями и на практике: финансовая, стратегия в области информационных технологий, коммерческая, производственная, управления персоналом, управления поставками и др. В связи с этим возникает вопрос: а сколько стратегий должно или может быть в компании? Автор считает, что в компании может быть только одна стратегия. А финансовая и иные «стратегии» являются составляющими элементами единой стратегии, но не отдельными стратегиями компании. Для обоснования данного утверждения предлагается рассмотреть, чем отличается термин «стратегия» от термина «план». Отличий можно указать много, но для раскрытия темы статьи важно одно: в стратегии собственники и топ-менеджеры компании цели ее развития определяют самостоятельно, при разработке же планов цели, которые должны быть достигнуты в результате выполнения планов, задаются как исходные данные перед началом планирования. Сами плановики целей не придумывают. Они планируют мероприятия и ресурсы для достижения поставленных собственниками и топ-менеджерами компании целей. Отсюда можно сделать вывод о том, что стратегия в компании может быть только одна. В противном случае структурные подразделения, не считаясь с ограниченностью ресурсов компании, сформулируют независимые цели и пути их достижения (функциональные стратегии) по каждому функциональному направлению. Затем собственники и топ-менеджеры компании будут вынуждены эти независимые функциональные «стратегии» увязывать (балансировать) между собой, то есть приводить в соответствие с общей стратегией компании. Балансировка будет состоять в перераспределении ресурсов между направлениями и стратегическими проектами, исходя из единой стратегии компании. Понятно, что такая балансировка потребует по ряду направлений изъятия ресурсов компании и перевода их в другие направления. А так как каждое направление курирует один из руководителей, тут же возникнет конфликт интересов между заместителями генерального директора по поводу распределения ресурсов по функциональным направлениям. Для недопущения такой ситуации целесообразно собственникам и топ-менеджерам компании сразу сформулировать единую стратегию и, исходя из нее поставить задачи каждому функциональному направлению компании, специалисты которого должны разработать планы достижения этих показателей. Конечно, для большей значимости они могут назвать эти планы стратегиями.

Определив понятие стратегии, количество стратегий в компании, важнейшие условия разработки, рассмотрим следующие вопросы:

  • Когда надо приступать к разработке стратегии?
  • Что дает стратегия компании?
  • Какие стратегии существуют?
  • Существует ли цель развития бизнеса, из которой можно формировать иные цели развития компании?
  • Насколько детально должна быть прописана стратегия?
  • Можно ли держать стратегию в секрете?
  • Чем отличается разработка стратегии от стратегического планирования?

Когда надо приступать к разработке стратегии?

Все в этом мире имеет начало и конец. На рисунке приведен жизненный цикл развития компании (Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007. 384 с.).

Рисунок. Жизненный цикл корпорации

Как правило, на I–IV этапах жизненного цикла организации стратегию не разрабатывают. На I–II этапах по классификации профессора менеджмента МакГилльского университета Г. Минцберга (Минцберг Г. и др Школы стратегий. СПб.: Питер, 2001) используется так называемая предпринимательская стратегия — стратегия, которая лично формируется собственниками бизнеса при его создании. Данную стратегию они реализуют на свой страх и риск, ни с кем не советуясь и надеясь только на свой опыт и интуицию. На III–IV этапах жизненного цикла организации происходит бурный рост продаж и доходов компании, рост самой компании, и основная забота собственников и топ-менеджеров компании — поддерживать и обеспечивать этот рост. Наиболее проницательные собственники и топ-менеджеры компаний задумываются над разработкой стратегии на V этапе, когда темп роста компании существенно замедляется, наименее проницательные — на VI–VIII этапах, когда развитие компании останавливается и ситуация начинает с каждым днем ухудшаться. На этапах VI–VIII, как правило, начинается бурная деятельность по осознанию положения компании и формирование предложений по ее улучшению. В компании образуются рабочие группы, советы, приглашаются консультанты, специалистов компании направляют на учебу и т.д. Если выход не найден, процесс переходит в IX и X стадии, если найден — кривая развития восстанавливается.

При этом, если нет конкурентов, то отсутствует потребность в разработке стратегии, поскольку единственная цель ее разработки — добиться наиболее эффективным образом устойчивого превосходства над конкурентами. Смысл деловой стратегии (в этом ее отличие от других видов бизнес-планирования) — создание долговременных конкурентных преимуществ. Следовательно, стратегия подразумевает наиболее эффективное усиление позиции компании по сравнению с конкурентами.

Что дает стратегия компании?

Без стратегии компания представляет собой набор активов, отягощенных обязательствами, не имеет представления о том, что с ней будет завтра, и плывет по инерции в это светлое завтра. Аналитики утверждают, что без четко обозначенных стратегических целей компания сродни бомжу, который просто каждый день ищет, чем бы прокормиться, и не более. Необходимо отметить, что конкуренты, разработавшие и реализующие стратегии, немедленно получают преимущество перед компанией, не имеющей стратегии. Сформировав цели развития (в том числе и в отношении своих конкурентов), они целенаправленно концентрируют имеющиеся и привлекаемые ресурсы на стратегических проектах и настойчиво их реализуют, усиливая свои конкурентные позиции на рынке. При этом они разрабатывают стратегии не ради престижа, а из страха проиграть долю рынка конкурентам.

Стратегия позволяет быстрее и эффективнее достигать долгосрочных целей развития компании. Единая стратегия компании, кроме того, является базой для объединения действий и решений различных подразделений компании в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит рост стоимости компании, и не способен принимать долгосрочные решения, направленные на ее развитие (Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005).

Какие стратегии существуют?

В зарубежной и российской литературе приводятся десятки определений различных стратегий — например, стратегии прямой, обратной и горизонтальной интеграции, стратегии развития рынка или продукта, стратегии захвата рынка, стратегия концентрической диверсификации (создание новых производств, совпадающих с профилем организации) или конгломеративной диверсификации (освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации), стратегии отторжения, комбинации и даже… ликвидации (David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986). В литературе можно найти и иные виды стратегий. В то же время, насколько известно автору, в Гарвардской бизнес-школе слушателям приводят классификацию профессора кафедры делового администрирования этой школы М. Портера, состоящую всего из трех типов стратегий: стратегия дифференциации (создания новых уникальных продуктов), стратегия низких издержек и стратегия фокусирования. Это делается исходя из понимания сути конкурентного преимущества, которое можно сформулировать следующим образом: компания или производит товары/услуги по цене меньшей, чем аналогичные товары/услуги, предлагаемые на рынке, или производит более качественные аналогичные товары/услуги по ценам рынка, или обеспечивает лучшее предложение, доставку или послепродажное обслуживание товаров/услуг чем конкуренты, или производит уникальные товары/услуги по цене выше рынка. В то же время в мире существуют компании с так называемым двойным преимуществом. Они производят качественные уникальные товары/услуги при достаточно низких ценах. Одной из таких компаний является «Тойота». Несмотря на распространенную позицию ряда российских специалистов о том, что все виды стратегий М. Портера устарели, необходимо очень ясно осознавать разницу между называемыми стратегиями и средствами обеспечения данных стратегий. М. Портер на семинаре в Москве в 2005 г. подчеркивал, что стратегиями не являются цели, видение, реструктуризация, слияния и поглощения, альянсы и партнерства, технологии, инновации, аутсорсинг, обучение.

Соответственно, чаще всего специалисты-практики или любой план достижения долгосрочных целей представляют в виде стратегии с экзотическим названием, или не придумывают такого названия, определяя вид стратегии по типу создаваемого долговременного конкурентного преимущества.

Существует ли цель развития бизнеса, из которой можно формировать другие цели развития компании?

Для чего необходимо создавать долговременное конкурентное преимущество? Зачем и почему нужно развивать компанию, развивать бизнес? Для ответа на данные вопросы необходимо первоначально осознать цель бизнеса. Разброс ответов на этот вопрос в литературе и в Интернете очень большой. Цели организации — это конкретные конечные состояния или желательный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе (Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций, 2004).

В России на вопрос об основной цели бизнеса практически всегда отвечают — прибыль, или максимизация прибыли, или рост прибыли. Далее следуют такие варианты, как удовлетворение требований стейкходеров (от англ. stakeholder — владелец доли; держатель заклада, в широком смысле одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании), рост доли рынка, рост числа клиентов, удовлетворение потребностей клиентов и даже повышение фондоотдачи. Максимизация прибыли — это постановка во главу угла краткосрочных показателей (другими могут быть: прибыль на акцию, рентабельность собственного капитала), которые могут привести к практике «выжимания соков» из компании, а также ее финансовой несостоятельности в будущем. Таких примеров и в России, и за рубежом более чем достаточно.

За рубежом о цели бизнеса давно не спорят. Цель бизнеса состоит в максимизации богатства его собственников или росте рыночной стоимости акционерного капитала. Концепция приоритета экономических интересов собственников впервые была выдвинута американским экономистом Г. Саймоном. Он сформулировал целевую концепцию экономического поведения, заключающуюся в необходимости приоритетного удовлетворения интересов собственников. В 1978 г. Г. Саймону была присуждена Нобелевская премия по экономике. Часто данная цель формулируется как долговременная рентабельность инвестиций. Действительно, стоимость создается, когда рентабельность новых инвестиций выше затрат на привлечение этих инвестиций, в том числе собственного капитала.

Иногда на данный вопрос отвечают так: основная цель бизнеса — рост его капитализации. Однако с термином «капитализация» не все так просто. Если попытаться выяснить в Интернете, что такое капитализация, то разброс определений будет удивительно широким. Автор считает, что капитализация компании — это произведение курсовой стоимости акций компании на число акций, составляющих ее акционерный капитал. В отличие от капитализации рыночная стоимость акционерного капитала — это расчетная величина, определяющаяся оценщиками с помощью трех подходов: доходного, сравнительных продаж и затратного, в каждом из которых существует множество методов. Несомненно, рост капитализации компании показывает и рост богатства акционеров, которые могут в любой момент реализовать свои акции. Но капитализация компании сильно зависит от общеэкономической ситуации в мире и в конкретном государстве. Ориентация на данный показатель, особенно накануне или во время кризиса, может привести к невозможности достижения его целевого значения по не зависящим от топ-менеджеров причинам. При этом компания может быть несправедливо недооценена, так как рыночная стоимость ее акционерного капитала, несмотря на падение фондового рынка, может быть намного выше ее капитализации. Пройдет время, нормализуются условия, и капитализация компании будет соответствовать стоимости ее акционерного капитала или даже превосходить его.

Рост стоимости акционерного капитала означает рост богатства собственников бизнеса. Это легко понять, поставив себя на место основателей компании. Компания создается, прежде всего, чтобы получать доходы, которые должны существенно превышать аналогичные доходы от размещения инвестируемых средств на депозитах в банках и которые позволят решить проблемы собственников. Значит, работающие в компании специалисты должны набивать карманы владельцев бизнеса? Да, потому что рост акционерной стоимости компании благоприятен в том числе и для них. Рост стоимости компании, а соответственно и стоимости акционерного капитала выгоден также следующим категориям стейкхолдеров:

  • покупателям (клиентам). Компания, производя товары или оказывая услуги, удовлетворяет их потребности. И если она это делает хорошо и с выгодой для себя, доходы ее акционеров возрастают;
  • поставщикам материалов, услуг, оборудования, которые имеют постоянный спрос и зарабатывают на этом;
  • персоналу (в том числе руководителям компании) — чем больше доход компании, тем выше вероятность более высокой оплаты сотрудников и получения премий;
  • государству, которое получает налоговые платежи.

Но есть и те, кому рост стоимости компании невыгоден, — конкуренты, а также те, кому данный процесс безразличен, — чиновники.

Необходимо отметить, что единственный путь честного роста стоимости акционерного капитала компании и роста ее стоимости (данные понятия различаются!) состоит в удовлетворении потребностей клиентов путем продажи им товаров или оказания услуг.

Принцип максимизации стоимости задает единую проекцию для оценивания результатов, универсальную систему координат для управления как отдельными подсистемами, так и организацией в целом, единую шкалу для измерения успеха на пути реализации стратегии и достижения видения. В компании должно делаться только то, что приводит к увеличению ее стоимости в текущем или долгосрочном периоде. Все иные затраты должны внимательно анализироваться и сокращаться.

Таким образом, умение «создавать» стоимость превращается в источник конкурентного преимущества, который невозможно купить и очень трудно скопировать.

Часто возникают вопросы: «А зачем так много денег собственнику? Неужели он кроме денег не видит ничего вокруг?». Опросы показали, что деньги нужны как средство для реализации себя в качестве управленца, предпринимателя, профессионала. Следующий распространенный мотив — власть, влияние через признание со стороны других людей, бизнеса, общества. Важная роль в мотивах, заставляющих предпринимателей добиваться успеха в бизнесе, — возможность достижения идеалов (свободы, преобразования мира).

Поэтому великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

Насколько детально должна быть прописана стратегия?

Для публичного представления стратегия может быть представлена как на одном, так и на сотне листов. В качестве примера ниже приведены выдержки из стратегии компании ОАО «Лукойл» (данные 2007 г.).

Цель: через 10 лет войти в десятку крупнейших компаний мира, увеличив добычу до 210 млн углеводородов, а капитализацию до $ 150–200 млрд. Темпы роста составят 5,5–6,7% в год. «Лукойл» будет развиваться как международная компания.

В области upstream (геологоразведка и добыча) доля зарубежных активов будет доведена до 20%. В области downstream (переработка нефти и сбыт нефтепродуктов) к 2016 г: Россия — 51% (сейчас — 71%), Европа — 31% (сейчас 29%), США — 18% (сейчас — 0%). Наращивать переработку в России планируется за счет приобретения или строительства новых мощностей, за рубежом — путем покупки существующих производств.

Планируемые инвестиции — с 2007 по 2010 г. — $ 61 млрд, к 2016 г. — $ 115 млрд. Из них: 68% — на геологоразведку и добычу, 21% — на переработку и сбыт, 9% — на возведение газохимического комплекса в районе Каспия. На покупку новых активов до 2011 г. планируется направить $ 18,2 млрд.

Соотношение собственных и заемных средств планируется довести с 18 до 30%. Выплачивать дивиденды в размере 25–30% от чистой прибыли. Поддержать рентабельность на вложенный капитал не менее 15–17%.

Если план удастся, то в 2016 г. «ЛУКОЙЛ» станет 7-й компанией в мире по добыче углеводородов.

Очевидно, что обоснование данной стратегии содержит тома аналитики и расчетов. Необходимо также отметить, что работа над стратегией компании, судя по данным сайта компании ОАО «ЛУКОЙЛ», продолжается непрерывно с учетом изменения условий внешней среды и внутреннего состояния компании.

Проработанная стратегия фактически является стратегическим бизнес-планом развития компании на ближайшие 3, 5, 10 лет. При ее разработке используется разумная детализация исходных данных и предусматривается создание оперативных и стратегических финансовых резервов (которые разрешают использовать собственники компании) на планируемые проекты.

Можно ли держать стратегию в секрете?

Стратегия компании интересна всем ее стейкхолдерам. Но более всего она интересна конкурентам компании. Стратегическими секретами являются технологии, используемые для достижения долговременного конкурентного преимущества, действия компании, направленные на нейтрализацию конкурентов, планы слияний и поглощений, а также детальные планы развития филиальных сетей, системы дистрибуции, детальная структура затрат компании на стратегические проекты и рекламу. Целевые показатели, как правило, не являются закрытой информацией. Поскольку стратегия содержит конфиденциальную информацию, ее публикуемый текст должен быть утвержден Советом директоров компании.

Чем отличается разработка стратегии от стратегического планирования?

Разработка стратегии — процесс творческий. Разрабатывать миссию, видение, модель бизнеса, стратегические альтернативы невозможно по пунктам инструкции. Как-то Г. Минцбергу напомнили его слова о том, что стратегическое планирование невозможно. Вот как он пояснил эту мысль: «Я бы даже сказал, что стратегическое планирование — это оксюморон, то есть определяемое и определение противоречат друг другу. Основная идея в том же: стратегию нельзя создать в ходе формализованного процесса. Выработка ее предполагает дискуссию, интуицию, обмен мыслями, обучение. А стратегическое планирование пытается превратить его в нечто вроде формулы. Стратегию вовсе не обязательно «провозглашают» с вершины горы, как некое откровение. Она, даже если ее создает один человек, должна «вызреть», а для этого необходим обучающий процесс. Для эффективной деятельности компании необходимо создать условия, в которых процесс постоянно совершенствования будет занимать решающее место в развитии организации. Реального улучшения качества деятельности можно добиться только тогда, когда компания представляет собой обучающуюся организацию, где поощряются дискуссии, обмен мнениями и советами, где каждый может предложить идею, которая, как он считает, улучшит дела в компании, а руководство должно очень внимательно собирать эти идеи и отслеживать тенденции. Поощрение таких процессов в компании намного ценнее, чем мнение стороннего консультанта по управлению» (Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994).

Стратегическое планирование, как правило, осуществляется по утвержденным инструкциям или положениям, в которых детально расписана деятельность подразделений по сбору информации о долгосрочных планах и представлению их в координирующее разработку стратегии подразделение (как правило, экономический департамент), который «увязывает» стратегические пожелания подразделений, исходя из собственного понимания или понимания топ-мненеджеров компании. Данный процесс в больших компаниях занимает до года работы. Он детально прописан по срокам, но при таком темпе разработки к моменту утверждения стратегии ее уже надо корректировать, так как год — это достаточно длительный период, за который происходит множество как внешних по отношению к компании, так и внутренних событий, которые влияют на ее стратегию.

Недаром руководитель компании «General Electric» Дж. Уэлч при назначении на должность первым делом разогнал департамент стратегического планирования, насчитывавший тогда 250 человек, посчитав его деятельность (аналогично вышеописанной) неэффективной.

Стратегия компании и проблемы бизнеса

Если у компании серьезные проблемы, значит что-то не так со стратегией. Если что-то не так со стратегией, значит топ-менеджмент или акционеры, формирующие главные решения в компании, не справляются со своими обязанностями. Выработка стратегии и дальнейшее воплощение ее в жизнь — основная функция главы компании. Это положение можно распространить и на компанию, и на организацию, и на страну.

Разработать стратегию — это 5% работы, реализовать ее — остальные 95. А тут даже международный опыт демонстрирует невероятные трудности, с которыми сталкиваются руководители компаний при реализации стратегии.

По данным Д. Нортона и Р. Каплана:

10% компаний успешно реализуют стратегию;

90% компаний не удается реализовать стратегию;

5% сотрудников в среднем понимают стратегию компании;

25% менеджеров поощряется в привязке к успешной реализации стратегии;

85% команд исполнительных директоров тратят на обсуждение стратегии не более одного часа в месяц;

60% организаций не способны привязать бюджет к стратегии.

И это у них! Что же говорить о российских компаниях. Но если ставить задачу модернизации и инновационного развития России, повышения уровня конкурентоспособности компаний с высоким уровнем переработки сырья, необходимо уметь не только разрабатывать, но и реализовывать стратегии.

В чем причины такой «нереализуемости» стратегий?

  • В формальной разработке стратегии.
  • В непонимании того, что реализация стратегии предполагает серьезное изменение компании — переход на стратегическое управление.

Обычно пытаются реализовывать стратегию путем формального долгосрочного планирования. Часто применяют термин «стратегическое планирование». Но суть дела не меняется. Тот же долгосрочный план, собираемый от подразделений компании по нескольку месяцев, мало привязанный к стратегии, разрабатываемый согласно внутреннему нормативному документу компании. Как правило, «верстается» он от достигнутого. Но за рубежом в большинстве своем под стратегическим планированием понимается разработка стратегической карты и системы сбалансированных показателей. Детально это показано в последней книге Р. Каплана и Д. Нортона «Награда за блестящую реализацию стратегии: Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества». Там этот этап так и называется — стратегическое планирование.

Но и стратегическая карта, и система сбалансированных показателей (ССП) — это формализованное краткое и точное представление стратегии, базирующейся на ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicator), выполнение которых надо обеспечить, чтобы стратегия была реализована и цели, поставленные в ней, достигнуты в установленные сроки.

Далее планирование продолжается. Оно состоит в том, что в составе ССП указываются проекты (программы, мероприятия, называемые в ССП инициативы), которые необходимо выполнить, чтобы достичь ключевых показателей эффективности. Кроме этого, указывается ответственный за каждый показатель и бюджет каждого проекта, программы, мероприятия.

Р. Каплан и Д. Нортон предлагают для реализации стратегии создать небольшой офис управления стратегией с задачей мониторинга ССП, а также выделить отдельной строкой в бюджете компании затраты на стратегические инициативы для того, чтобы они не были сокращены в процессе реализации стратегии или не финансировались бы по остаточному принципу.

На взгляд автора, целесообразно также создать в компании офис управления проектами — стратегическими инициативами и управлять ими в соответствии с лучшей практикой управления проектами (например, применять Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK-2004)).

Комплекс стратегической карты (или стратегических карт по разным направлениям деятельности) и системы сбалансированных показателей включает в себя основные показатели эффективности и ответственных за их выполнение, а также значения этих показателей по годам; инициативы (программы, проекты, мероприятия) компании для достижения ключевых показателей эффективности; бюджет с выделенной строкой затрат на инициативы; офис управления стратегией и офис управления проектами.

Все это составляет систему стратегического управления компанией. Такая система позволяет намного успешнее реализовывать стратегии компании и добиваться долгосрочных конкурентных преимуществ.

Модель компании

Выделить главные направления — факторы1 и сформировать из них систему2, представляющую фактически модель компании, являлось и является задачами ученых и практиков, собственников и руководителей бизнеса в течение уже многих, многих лет. Понятная и эффективная модель компании позволяет анализировать ее состояние, сравнивать с аналогичными моделями конкурентов, рассматривать последствия воздействия на компанию окружающей среды и, наконец, разрабатывать конкурентоспособные стратегии. Модель компании служит инструментом проведения стратегического анализа. Она должна отражать взаимодействие факторов и их влияние на конечный результат деятельности компании — рост стоимости ее акционерного капитала.

Модели компаний могут быть разными: организационными, финансовыми, производственными, логическими, имитационными, укрупненными и детальными.

На рис.1 показана функциональная модель компании. Можно нарисовать десятки прямоугольников — подразделений этой иерархической структуры (департаменты, управления, отделы, службы и т.д.), но суть ее от этого не изменится. Такая модель отображает функции, которые выполняют подразделения компании и их связь между собой. У такой системы есть один аспект, который подметил генеральный директор компании General Electric c 1981 по 2001 годы Джэк Уэлч: «Иерархия — это когда компания стоит лицом к Гендиректору и задом к потребителю». Провести глубокий стратегический анализа по такой модели вряд ли возможно. Ясно также, что функциональная структура компании не отражает ни основную цель бизнеса, ни пути ее достижения.


Рис. 1 Иерархическая функциональная модель компании

Заместитель Генерального директора ОАО «СевЗап НТЦ» Казаков М.К. и специалист по методологии Центра управления проектами д.т.н., профессор Трофимов В.В. предложили полную бизнес-модель компании (Рис.2)3, которая представляет собой совокупность информационных моделей, обеспечивающих необходимую полноту и точность описания бизнеса компании. Модель построена на основе пяти стратегий компании (копоративной, продуктовой, производственной, менеджмента и ресурсной) и представляет собой совокупность информационных моделей, обеспечивающих необходимую полноту и точность описания бизнеса компании. На основе построенных бизнес-моделей были сформированы все необходимые регламенты Компании. К сожалению данная модель состоит из других моделей, содержание которых скрыто для понимания.


Рис. 2 Полная бизнес-модель компании.

Существует множество моделей компаний, отражающих ключевые факторы их деятельности и претендующих на полноту представленных факторов. Для каждой такой модели авторы сформулировали свой набор ключевых факторов деятельности компании. В 1980-е гг. одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода стала концепция «7-S», разработанная Э. Атосом, Р. Паскалем, Т. Питерсом и Р. Уотерменом. Концепция «7-S» — это семь взаимосвязанных переменных, названия которых в английском языке начинаются с буквы «S»: «стратегия», «структура», «система управления», «персонал», «квалификация сотрудников», «организационные ценности». Изменения в одной переменной через систему связей оказывают влияние на состояние остальных, поэтому поддержание баланса и гармонии между ними составляет главную задачу современного менеджмента4. Например, в модели организации, названной 7-S Framework (Концепция 7-S) McKinsey — модель менеджмента представлена 7 факторами: разделяемые ценности, структура, стратегия, стиль, опыт, системы и процедуры и персонал (Рис.3). Совместно эти факторы определяют то, как корпорация функционирует. Менеджеры должны учитывать все 7 факторов, для того чтобы быть уверенными в успешном исполнении стратегии. К сожалению, объединены эти факторы таким образом, что трудно увидеть в них систему, направленную на достижение целей компании.


Рис. 3 Модель организации 7S

В литературе можно встретить данные опросов руководителей и собственников компаний относительно факторов, которые определяют успех деятельности компаний. Несмотря на разброс мнений, ряд факторов упоминают практически все руководители и собственники компаний. Этими факторами являются:

Компанию можно представить как в виде набора ресурсов (материальных, нематериальных, людских, финансовых, информационных) так и в виде набора деятельности: поставки, производство, продажи, маркетинг, послепродажное обслуживание и др.

Выше подчеркивалась основная цель бизнеса, состоящая в максимизации благосостояния акционеров компании. Декан Школы управления имени Джозефа Ротмана Университета Торонто Роджер Мартин в статье «Капитализм потребителей» [Роджер Мартин Капитализм потребителей // Harvard Business Review Россия, май 2010] предлагает изменить основную цель бизнеса. В начале статьи он представляет историю современного капитализма как две эпохи. Первая — капитализм менеджеров — началась в 1932 году. Ее идеологи отстаивали ради­кальную по тем временам точку зрения, согласно которой бизнесу необходимо профессиональное управление. Вторая — капитализм акционерной стоимости — началась в 1976 году, после опубликования статьи Майкла Дженсена и Уильяма Меклинга «Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure» («Теория фирмы: поведение руководства, агентские издержки и структура собственности»). С этого момента новым корпоративным фе­тишем стала максимизация акционерной стоимости. Целью каждой корпорации провозглашалось благосостояние акционеров. Логика была такая: если ком­пании выполняют эту задачу, выигрывают и акционеры, и общество.

Далее автор опровергает это, по его мнению, «трагическое заблуждение», призывая отказаться от этой страшно вредной идеи и перейти к третьей эпохе — капитализма потребителей, поставив главной целью бизнеса удовлетворение потребностей покупателей товаров/услуг компании, доказывая при этом, что данная цель более выгодна аукционерам компании.

Чтобы оценить, действительно ли наступает новая, третья эпоха капитализма, построим модель компании в виде системы ключевых факторов ее деятельности, связанных таким образом, чтобы и потребности клиентов удовлетворять и стоимость акционерного капитала максимизировать. При этом будем также учитывать, что модели не могут быть истинными или ложными точными или неточными, их следует делить на полезные, эффективные или бесполезные, неэффективные для тех целей, для которых они предназначены [Бэндлер Р., Гриндер Д., Сатир В. Семейная терапия. Воронеж:НПО «МОДЭК», 1993 г.].

Другой распространенной моделью компании является цепочка создания стоимости, разработанная профессором кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером (Рис. 4). В данной модели компания представлена набором из 9 направлений деятельности: инфраструктура компании, управление персоналом, технологическое развитие, материально-техническое обеспечение, внутренняя логистика, производственный процесс, внешняя логистика, маркетинг и продажи, послепродажное обслуживание. Данные факторы являются определяющими в деятельности компании.


Рис.4 Цепочка создания стоимости

В то же время опросы руководителей компаний по ключевым факторам деятельности компаний показывают наличие ряда факторов не нашедших отражение как в вышеприведенных моделях, так и в других моделях компаний. Создание модели, учитывающей наиболее важные факторы деятельности компании, представляет не только теоретический, но и практический интерес, позволяя руководителям компаний сосредоточиться на совершенствовании основных факторов деятельности компании. Особенно это важно при разработке и реализации стратегии.

Автор предлагает взять за основу модели представление компании, предложенное профессором фонда Бейкера (Baker Foundation)5 в Гарвардской школе бизнеса Робертом С. Капланом и основателем Balanced Scorecard Collaborative и директором Palladium6 Дейвидом П. Нортоном при разработке ими системы сбалансированных показателей. В модели создания стоимости Д. Нортона и Р. Каплана (рис. 5) компания представлена четырьмя проекциями или ключевыми направлениями деятельности: обучение и повышение квалификации персонала, внутренние бизнес-процессы (технологии работы) компании, взаимоотношения с клиентами и финансы (в системе сбалансированных показателей ключевые показатели деятельности компании определяются по каждому из данных направлений).


Рис. 5 Модель создания стоимости Д.Нортона и Р.Каплана

Чтобы понять суть предложенной Д.Нортоном и Р.Капланом модели компании представим данные проекции так, как их представили в свое время в компании Halifax при объяснении персоналу сущности системы сбалансированных показателей [Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Веттер. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию. — М.: Вильямс, 2006] (Рис.6).


Рис. 6 Модель Z компании Halifax

Если пойти по стрелкам, то можно сформулировать следующее предложение: «Если мы наберем квалифицированный персонал и вооружим его эффективными технологиями по привлечению и удержанию клиентов, мы увеличим стоимость бизнеса». При таком представлении компании вся ее деятельность нацеливается на рост стоимости акционерного капитала путем привлечения и удержания клиентов за счет лучшего по сравнению с конкурентами удовлетворения их потребностей. Основными факторами деятельности компании в данной модели являются: персонал, технологии (бизнес-процессы), система взаимоотношения с клиентами. Финансовый фактор является результатом взаимодействие трех предыдущих факторов.

Данные факторы связаны между собой и их совместное действие направлено на максимизацию стоимости акционерного капитала.

Но только ли действие этих факторов определяет успех деятельности компании? Предлагается дополнить данную модель рядом дополнительных важнейших факторов, которые назывались руководителями компаний при опросах. При этом необходимо учитывать, что данная модель создается не для разработки системы сбалансированных показателей, а для нахождения конечного множества основных факторов деятельности компании, обеспечивающих достижение основной цели бизнеса — максимизации стоимости ее акционерного капитала.

Модель компании, предлагаемая автором статьи для практического использования, приведена на рис.7. Модель создания стоимости Нортона и Каплана дополнена рядом новых факторов: управление, поставщики, инвесторы и государство.


Рис. 7 Модель компании, направленная на рост стоимости ее акционерного капитала

Фактор «Управление компанией» включает следующие компоненты: лидерство, оргструктура, мотивации, инновационность, динамизм. Данные факторы выбраны не случайно. Управление можно было бы отнести в раздел бизнес-процессы, имея в виду три основные группы бизнес-процессов компании: основные, вспомогательные и управления. Однако исключительная важность профессионального управления для успеха компании заставляет выделить данный фактор как определяющий. Доказательством этого является исследование лучших («великих») компаний Америки, проведенное руководителем лаборатории управления в Боулдер, штат Колорадо Джимом Коллинзом. В своей знаменитой книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» [Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. — Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004]7 он провел анализ 11-ти лучших компаний США за последние 15 лет. В список отобранных компаний вошли компании, показавшие действительно выдающиеся результаты: средняя доходность по акциям этих компаний была в 6,9 раз выше, чем средний показатель по рынку8 в течение 15 лет после их преобразования. И это при том, что средняя доходность по акциям компании General Electric (компании, которая в конце XX века имела лучший состав высшего руководства в США) с 1985 по 2000 гг. превысила средний показатель по рынку только в 2,8 раза.

Исследование показало, что успех компаний связан, прежде всего, с руководителями этих компаний и подобранными ими командами ТОП менеджеров. Джим Коллинз назвал их лидеры «пятого уровня» (классификация Джима Коллинза) — профессионалы, добивающиеся исключительных и долгосрочных результатов за счет выдающихся человеческих качеств и сильной профессиональной воли. Главная черта таких руководителей — ставить успех компании на первое место и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Как подчеркивает Джим Коллинз в интервью [Как принимает решения Джим Коллинз, http://www.management.com.ua/interview/int111.html] «Самые великие решения начинаются с великих людей рядом и простого откровения: «Я не знаю».

Таким образом, без профессионального управления невозможно достичь выдающихся результатов, касается ли это компаний, организаций или даже государств.

Факторы «поставщики, инвесторы и государство» слишком серьезные, чтобы их игнорировать при построении модели.

Оценить достоверность данной модели можно, сравнив подобранные в ней факторы с факторами, которые называют при опросах руководители компаний. Так, исследование, проведенное зарубежными аналитиками, на основе анализа 160 американских компаний (в том числе и банков), свидетельствует о том, что наиболее успешными оказались те, которые сосредоточились на следующих основных принципах управления: стратегия, покупатели и поставщики, бизнес-процессы, оргструктура, корпоративная культура и персонал, инновации и динамизм в принятия решений [Мозгалева Т.Н. Адаптация оценки рыночной стоимости коммерческого банка к условиям современной российской экономики : диссертация ... кандидата экономических наук. — М., 2008]. Данные факторы полностью отражает предлагаемая модель компании. При этом факторы «стратегия, оргструктура, корпоративная культура, инновации и динамизм» относятся к фактору управления предлагаемой автором модели.

1 Фактор (нем. Faktor, от лат. factor — делающий, производящий), причина, движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер или отдельные его черты. Факторный анализ — математический метод, при помощи которого большое количество измерений и исследований сводится к малому числу «факторов», полностью объясняющих полученные результаты исследований, а также их взаимосвязь.

2 Под системой понимается упорядоченная совокупность элементов, между которыми существуют определенные связи, влияющие на поведение элементов и системы в целом 4.

3 http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1539&print=Y

4 http://www.pragmatist.ru/istoriya-menedzhmenta/sovremennye-koncepcii-i-podxody-k-menedzhmentu.html

5 Элберт Бейкер II — основатель фонда, базирующегося в Тахоме (штат Вашинг­тон), который финансирует среди прочего образовательные программы.

6 Фирмы специализированных услуг, которая занимается пропагандой и распространением подхода, состоящего в применении сбалансированной системы показателей к реализации стратегии.

7 Книга вошла в Fоrbs рейтинг лучших бизнес-книг, написанных за последние 20 лет.

8 Сред­ний показатель по рынку относится ко всем акциям, которые обращаются на Нью-Йоркской Фондовой бирже, Американской Фондовой бирже и NASDAQ.

Дата публикации: 28.11.2011

Версия для печати  

Источник: http://www.cfin.ru/management/strategy/competit/mo...

Джем махеев имбирь и лимон сладкий или нет

Добавь свой комментарий

Введите символы с картинки

Масло виноградных косточек при похудении